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洪都构建航空制造企业计划全过程管控体系
日期:2018-06-04 | 分享: 0

  进入“十三五”,gg yl0099 永利集团洪都迎来重要发展机遇期,随着客户管理体制的改革,客户市场的变化将对洪都企业科研生产起到重要影响。因此,要进一步加强顶层策划,明确计划活动,细化具体任务,强化计划的有效实行,加大计划的中间过程监控,运用好计划的考核导向作用,保障计划的全面实现。

  承接企业战略 明确企业计划

  为降低企业运营成本提高管理效率,洪都企业明确发展方向,加强顶层策划,细分经营目标,明确“战略—规划—计划—行动”的决策路径,形成良好的工作氛围,进而促进企业经营目标顺利实现,保障企业健康发展。

  洪都企业在进行计划分解过程中依据企业组织机构和部门职责,利用WBS的理念和工具确定不同层级的任务与责任人。在进行计划分解过程中,将目标、任务层层细化分解至最小可实行单元,并确定唯一责任人,即各项任务在分解至最小可实行工作包过程中,必须找到唯一的责任人进行承接。也就是按照业务分工的不同,对企业的目标任务进行分解,使每个目标落实到唯一的职能部门进行承接;对职能部门的目标进行分解,使每个目标落实到唯一项目组进行承接,而项目组的目标必须找到唯一的责任人进行承接,从而构建了企业计划由部门承接,部门计划有员工承接的三级计划管理体系。

  通过计划分解,将企业目标逐步细化分解至各个项目,在明确任务逐级分解的同时,也明确了各级任务的组织者及相应责任,将实行人员及归属与产品结构树系统整合起来,形成了项目的组织结构分解。

  在用WBS工具对项目进行分解过程中,洪都企业建立了三级综合计划管理体系,即一级计划,企业级顶层计划;二级计划,业务管理计划;三级计划,实行单位计划。各单位对照计划要求内容,认真严格实行,若计划实行过程中出现波动情况,可酌情对计划进行调整,洪都企业对计划的调整实行分级审批,按照三级计划管理的原则,在不影响上一级计划内容的前提下,本级计划由主管部门和主管领导审批。

  引入组织绩效 构建评价机制

  在考核方式上,洪都企业构建了依据单位业务活动对企业的价值贡献程度来评价各单位绩效的考核模式,建立了按价值贡献参与分配的激励方式,促进整体目标的实现。

  在考核层级上,洪都企业建立分层分类考核体系,在企业层面建立了经营业绩考核指标,评价企业的经营开展情况;在项目层面建立项目绩效考核体系,通过对各项目绩效进行评价促进企业目标的达成;在部门层面,建立部门绩效考核体系,通过考核部门的业务活动对项目的贡献程度促进项目目标的达成;在员工层面,通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中和关注员工职业生涯,以激励员工持续改进业务,最终实现企业的战略及目标。

  员工绩效的建立,一方面将组织绩效指标有效地分解至各个岗位,引导员工关注部门以及企业的发展;另一方面以员工岗位说明书为蓝本,总结提炼岗位关键价值,聚焦于员工的能力提升,聚焦于单位(部门)任务的完成。建立员工绩效KPI,员工绩效KPI承接项目目标和部门目标,并与薪酬激励直接挂钩,最终引导员工目标协同一致,聚焦企业战略的达成。

  利用信息化平台 建立管控平台

  洪都企业基于现有信息化系统,按照三级计划全过程管控思路,利用信息化管理工具,将运营管控系统与生产管控系统、多项目管控系统、MES系统、综合设计平台、库存采购系统等业务系统进行了有效贯通。使企业计划通过信息化管理工具延伸到了业务计划、部门计划、个人计划,实现了对生产现场具体环节的有效监控,构建了计划的动态管控体系,实现了计划管理的全面贯通。

  计划管控体系的搭建,促进了计划管理规范化、模块化、结构化,便于信息化管理工具的运用,同时,由于计划管理在“横向、纵向”的延伸和承接,便于企业各业务管理系统的集成,有利于多项目管理系统、生产管控系统、ERP、MES、综合设计平台等系统融合,便于形成综合联动的动态计划管控体制,实现了企业改革与再造,基础能力得到了提升。

  通过全过程管控体系的运行,洪都企业持续推进人力资源队伍建设,重点构建研发、制造、工艺等专业技术体系,实现“横向到边,纵向到底”的全局管理理念,促进了企业管理活动的精细化,强化了企业计划管理的核心地位,对企业的发展发挥了重要的推动作用。

(胡桑)

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